联想柳传志与百度李彦宏巅峰对话

12月5日消息，在中国企业领袖年会上，联想控股董事长、联想集团创始人柳传志与百度创始人、董事长兼CEO李彦宏同台对话。

主持人：柳总今年71岁，企业41年，李总今年47岁，企业15年。柳总通过自己的经历剖析世界一流公司过去成长过程中如何面对挑战和不确定性，李总讲的是对未来的预期、面对挑战和变革，他们两个人演讲中频率最高的词就是“变化”，无论是内部还是外部的变化，面对今天的挑战要进行的巅峰对话的第一个主题就是“改变”。

两位嘉宾给我有一种非常奇妙的感觉，因为在30多年前，当时李总是北大87级学生，我是88级的学生。我们两个人在北大上学的时候，中关村有一家联想的公司已经做的风声水起了。没想到，今天我是作为一名记者，和两代企业领袖进行讨论。人生真是如此的奇妙，社会有如此巨大的变化。确实，两个人虽然背景不同、年代不同，但是有一点非常的相似，两位都是工程师出身，现在叫做“IT男”，柳总的年代是科学家、工程师，李总的年代叫“IT男”，但是都是工程师创业，最后发展成了伟大的公司。第一个问题想问，硅谷有一句话“技术改变世界”，两位创业的时候有没有想过用技术改变世界？

柳传志：用技术改变世界，我创业的时候就想怎么活下来！（笑）

主持人：只是这么一个朴素的想法吗？

柳传志：是的，当时咱们国家刚是由阶级斗争转成为要以经济发展为中心，中国是不是能够真的把发展经济这条路走下去？当时斗争是很尖锐的，我们能够敢于下海，敢于把原来稳定的职业放弃是一种勇气，如何让企业活下来站住脚跟有个饭碗是个问题。而更宏大的想法真的是没有。

主持人：想过什么改变吗？至少改变自己吧？

柳传志：那倒是，因为以前活的太憋屈，想试试自己的人生价值，自己到底有多大本事，想充分的发挥，想改变连家里老婆都改变不了！（笑）

主持人：李总2000年回国创业，那个时候的环境已经和柳总的完全不一样了，您有没有想要通过技术来改变世界？

李彦宏：确实有。我从学校出来找工作，当时硅谷一个公司给了我一个offer，华尔街一个公司给了我一个offer，其实硅谷那个公司和我的专业结合地更加紧密一点，但华尔街给我的offer工资更高，所以我还是选了华尔街的offer。三年后，我终于意识到钱不是最重要的，在华尔街，他们认为真正有价值的是那些学金融的人，而不是我这种学计算机的人。所以三年以后，我又从华尔街转到了硅谷去。从硅谷回到北京的过程，背后的动机确实就是“技术改变世界”。因为我在硅谷觉得我已经把我所在这行的技术做到了最顶级，但是很多事情我说了不算，我认为应该朝这条路走才能被市场所接受，但是公司的CEO认为应该朝另一条路走。我觉得真的是没办法了，只有自己去创业做一个公司，才能我说了算，才能让我的技术真正的被市场所接受。所以创立百度最大的动机，就是“让技术改变世界”，这也是在硅谷工作的那几年给我理念上最大的影响。（掌声）

两代创新领袖共忆企业变革关键节点

主持人：两代企业领袖，由于时代环境不同，创业时候的出发点不一样，柳总非常谦卑地讲我只想改变自己、连老婆都改变不了，李总回国的时候已经抱有“技术改变世界”的宏愿，到今天他们的公司都在改变着我们的生活，柳总什么时候感觉到我们可以改变一下世界了呢？

柳传志：电脑这个行业在90年代初期有了巨大的改变，原来我们国家拼命用各种方式比如批文、高关税卡住不让外部的电脑进口到中国，要求完全的国产化，这个时候自己的电脑当时是跟不上这个水平的，因此电脑的行业影响了各行各业的发展，到90年代初期以后，国家把闸门打开，允许外国大品牌的电脑IBM、康柏进入中国，这个时候马上对各行各业的能力都是一个提升，但是中国的电脑行业遭遇到了巨大的打击，咱们国家当时最大的电脑公司长城，一年内这个牌子立刻就消失了，那个时候我们坚持挺下来了，而且内部进行了调整，到当时的电子部去下了请战书表示我们要把民族工业支撑下来，后来我们真的做到了。做的过程中觉得肩膀上有责任也有一定的力量。

联想在当时能够站在中国的第一位，对今天互联网的发展是有重大意义的，因为当时外国的电脑，当你国家不存在有电脑工业的时候，它卖到你落后国家的电脑，这个先进性要差一个等级，价格要贵很多，当你有了自己品牌本国电脑后，立刻就要进行竞争，价格也下来了、先进性也上来了，使得中国的电脑更快普及了，这对后来互联网在中国的迅速发展，一直到移动互联网都是有意义的。

那个时刻我们自己越来越觉得我们自己为中国的进步产生了作用。

主持人：李总好像比较顺利，带了核心的先进技术，抱着“技术改变世界”的宏愿，随着你们产品的成熟，好像是改变了互联网的环境，可以这么说吗？

李彦宏：应该说很幸运，我们创业的时候互联网正处在一个巨大的泡沫当中。大家可能有人记得，98、99年的时候是美国互联网最大的泡沫时期，我们是在99年底拿到了风险投资回来，2000年1月1日开始做的百度。到2000年3月份开始，美国纳斯达克开始崩盘，从5000多点一只跌到1100多点，经过十五年还没有回到当时的最高点。所以，如果我们创业晚几个月，也许我就拿不到钱了，再宏大的理想如果没有资金的支持，其实也是做不成任何事的。所以一个企业的成功可能和自己的努力有很大关系，但是和运气也有非常大的关系。就是在那么巧的时间里，做了那么一件事，真的让自己的爱好、能力发挥出来了，也在市场上得到了越来越多人的认可。

柳传志：彦宏你拿的第一笔钱是多少？

李彦宏：120万美金。

柳传志：当时彦宏去过我们那里，但是120万美金对我们是巨大的数字。

主持人：2000年的时候120万美金对联想是一个巨大的数字吗？

柳传志：当时刚开始成立风险投资的时候，我们一共有3500万，大概分多少批投完。所以一个企业需要这么多钱的时候，而且确实是没有那种眼光，能像当时美国的VC看的那么远，实际上确实不敢投（百度）。

李彦宏：对，当时在您看来是比较大的一笔钱，可是当我们拿着这笔钱回国创业时，正是互联网泡沫最兴盛的时候，我们租的是北大三星级酒店里附带的办公空间，但同行都是在国贸最高级、最漂亮、最贵的办公室里办公。我们看人家拿钱都特别的容易，500万美金、1000万美金的拿，所以也觉得特别气愤，我觉得我们有很好的技术，他们什么也没有，怎么就那么有钱？当然泡沫破灭后，他们融不到钱了，我还能融到钱。所以时间长了还是可以分出好坏的。（掌声）

主持人：柳总回顾了联想投资非常惨痛的教训，确实我们早期的互联网企业主要是靠国外投资，当时中国投资领域还没有这么前沿的眼光。刚才两个人讲到改变的过程中，都不约而同的提到了外国的变化，无论是投资环境、还是经济环境、还是国家政策的变化对企业发展的影响。确实，这种变化会直接影响到企业的生死，企业如何应对这个变化呢？想问两位同样的问题，当外部发生巨大变化的时候，能否回顾一下你们最痛苦的、主动的改变，或者最被动的应对呢？就是说，当社会环境、经济环境、政策环境发生了变化，企业很被动非常痛苦进行着一种改变或者主动的改变来应对这种变化，印象最深的一次是什么？

柳传志：对我来说，如果实实在在地讲，对我们影响很大的是产权结构的变化。我们是中国科学院投资的企业，当年投资20万给我们，就是100%的国企，虽然是体制外的。在做的过程中，我们充分感受到了我们肩上的风险和压力等等，是我们的股东没法给我们分担的，比如银行贷款，因为科学院是事业单位无法担保，连钱都要我们自己准备。在这种情况下，我们跟我们的领导提出了，我们是不是能够进行股份制改革，让我们的骨干成员和核心人员能够有股份。科学院确实是非常开明的婆婆，在1993年的时候很同意支持我们拥有股份。当时的院长周光召同志说，我们国家有国家资产管理局，我们是你们的股东，但是我们没有权力给你们股份，因此给了我们所谓分红权，把每年利润奖励给（我们）35%，我们把钱存在着一直到2000年前后，机会到了，我们就拿这个钱买下了35%的股份，后来在2008年前后，科学院又进行了一次改革，使得科学院（的股份）由原来100%变成65%，上市后变成29%，这样让民营企业进入到里边，让我们的员工，我和我的同事们有了一定的股份，我们成了企业的主人，这种变革很重要，如果今天我们是完全的国企，我们企业没有真正的主人在策划和指挥我觉得企业活不到今天，所以我觉得这个变革对我意义重大。

主持人：当时有改革意识和决心的领导给了联想一条生路？可以这么说吗？

柳传志：对，首先是自己积极的努力，另外主管单位科学院很开明，我们又是高科技企业也很特殊，如果是占有大量的国家的资源，包括钱，这是国家考虑可能会更复杂一些，像我们这样的企业更主要是靠人，你们也没用国家给的资源，这种情况下我觉得改变会更容易一些，我们占了三条，今天就变成了真正的民营企业，这是我们很荣幸的地方。

李彦宏：对我来说，如果从感性和理性两个角度来看，答案是不一样的。从理性的角度来看， 在百度15年的历史上，最大的一次改变实际上是在我们成立的第二年，也就是2001年的时候。最初成立的时候，百度并不是面向终端消费者的品牌，当时觉得有技术可以做出最好的搜索来，再把这个搜索卖给新浪、搜狐、网易、雅虎中国，我们作为一个后台的技术提供商，把搜索服务卖给当时最大的门户网站。但是卖了一年多后我意识到这个模式不行，门户网站不靠搜索挣钱，搜索对于他们来说不重要，他们只想要更便宜的搜索服务和技术，不是要更好的搜索技术，这样的话我即使把90%的市场都占领仍然是挣不到多少钱的，企业仍然是发展不大的。所以当时决定做一个转型，把baidu.com变成一个真正的网站面向终端消费者，让大家到这里来进行搜索。这是一个巨大的转变，因为商业模式变了之后，等于说我们原来最大的客户全部都变成我们最大的竞争对手。所以当时董事会层面也有非常大的反对意见，但是我一直坚持，最后他们因为我的坚持而同意了这样做。现在看来，这样的转型当然是一个非常正确的决策。如果理性回顾这十几年的历史，这是可能是百度历史上最大的变革和转变。

但是从感性的角度来讲，我永远觉得我现在面临的问题是最大的问题，永远觉得这个槛儿如果过不去，公司就完蛋了。现在遇到的槛儿是当互联网从PC转到移动的时候，整个互联网生态都发生了变化。发生了什么变化？大家可以想一下，在PC互联网时代，所有的东西都是标准的，造出来的网页在哪看都是一样的，无论什么浏览器看起来也都是一样的。每一个公司只要做一个网站，就等着别人来（点击）吧。技术上用的协议也都是http超文本传输协议。所以对于百度来说，我们只要把技术做好了，用户自然而然就会来百度进行搜索。但是在移动互联网时代不是这样的，出现了一个一个独立的生态，苹果有一个生态，腾讯有一个生态，阿里也有一个生态。那么百度再往下走不能仅仅靠技术，也要建立一个自己的生态。这就是为什么我们去做糯米和百度外卖，让大家去餐馆吃饭的时候有折扣、让大家在家里想吃饭可以把菜点到家里来。我们为什么去投资携程，让大家能够获得最多、最高质量的旅游产品。我们为什么去投资e袋洗、投资很多很多其他的公司，是希望他们提供的服务能够无缝地链接到百度的平台上来，即使是和我们没有股权关系的公司，我们也想尽一切办法把它的服务接到百度这个平台上。

所以，百度过去仅仅是连接人和信息，未来不仅要连接人和信息，也要连接人和服务，这是一个巨大的变化，但是我认为这是市场的需求。我们如果转过来了，这个公司还会变得更大；我们转不过来，这个公司慢慢会被边缘化，所以我觉得现在面临的变革也是一个非常艰难的变革。

企业家应保持危机感不能被短期资本风向标左右

主持人：两位企业领袖回顾的变革，公司所做的主动的改变，性质上有很大不同，柳总回顾的变革看到的是民营企业中国市场化过程中碰到了传统的制度框架的成长上的痛进行的变革，李总的主动变革更多的是完全市场化环境下应对市场变化的变革。好在，今天遇到的制度框架的束缚越来越少，李总又提出了敏感的问题，我们每天都面临的挑战、压力和变革，我知道李总说过一句话，任何一个公司都有可能在30天内死亡，有这样一个紧迫感，公司做到今天这么大规模了，柳总说真心话，您还有很大的危机感吗？有吗？说真心话，不说客气话。

柳传志：当然不是客气话，不说别的，联想控股最大的支柱还是联想集团，联想集团面临的情况大家都知道，肯定是面临巨大的挑战，这还用说吗？

主持人：有生死的危机感吗？

柳传志：当然，因为现在的联想集团占主营业务一半以上的部份还是电脑，电脑实际上是企业在用，但是在急剧收缩，在收缩的同时不能把新的柱子很好的建立起来的话，那这个柱子急剧地萎缩下去就会有问题，建立新的柱子是不是能用新的方式、新的商业模式和技术上大量的更新等等，怎么支撑得好，肯定是面临很大的挑战。

主持人：说一个敏感的问题，资本市场对这个挑战和困难也是有反应的是吗？

柳传志：当然，非常的明显。比如电脑的全球销量锐减，企业做的再好、占的份额再大资本市场也是不认的，这是大的趋势，如果不能够迎接挑战提前做出变革，对于元庆而言压力会很大。我是双轮驱动，一边打一边往前看的模式，当然会面临很多的问题。

李彦宏：我认为资本市场还有一个特点，就是它相对比较短期。因为对于股票而言，在美国有很多Day Trader，就是当天买进当天卖出的，他才不看你三年五年后会是什么样子。当一个公司面临挑战时，既要看资本市场的反应，但又不能完全按照资本市场短期的反应来做决策。这方面更多的还是要从企业家自己内心来判断。所以我自己在应对变化的时候经常说的一句话就是，对于企业重要的问题，要不停地问自己，最害怕的就是温水煮青蛙，不知不觉给你煮死了。所以重要的问题我们要不断地问，如果两年当中，你的答案一直是一样的，一定是出问题了，因为市场在变化，所以你对一个重要战略问题的答案如果还没有变化，你一定是在危机中、一定就是反应慢了。

我们也有反应慢的时候，慢的话就要付代价，不仅是资本市场的代价，整个公司在资源上、在员工的士气等等各个方面都要付出相当大的代价。但是我也觉得，像柳总也好，我也好，我们毕竟是企业的创始人，是看长期的，是不会被短期的风向标所左右的。所以如果大家看现在的成功的企业，绝大多数CEO还是创始人，这样可以看得相对长远一些，这和西方的管理理论、至少是过去西方的管理理论非常不一样，他们比较相信职业经理人，去请一个professional 的CEO来管这家公司就好。但是我们经过这么多年以后看，真正做的好的企业还都是创始人在做CEO。

柳传志：这一点我同意李彦宏的两个地方，第一是我们既对资本市场要注意，但是确实不能盯着那儿看，因为我们自身的战略，实行有个过程，完全按照他们的要求去做会变得很短期化；第二就是企业得有真正的主人在那儿，完全靠职业经理人来做的话，联想集团2009年曾经遇见过巨大的麻烦。其实就是美国职业经理人按他的方式在治理企业的时候，只注意了股市的价格、注意了利润，而不注意提前一步的发展，跟着后边麻烦就出来了，所以企业真的还是要有主人在这里才行。

主持人：两位在提及企业发展的时候都极其强调专注，刚才李总又提到这个词，但是我们注意到，其实百度从最早期的专注引擎，近期也看到投入O2O企业，建立这样一个生态群，而且又看到现在涉及到P2P的领域，建立了金融、保险、银行。那么，未来我不知道是不是跟您说的专注已经在道路上是有所区别的？有可能将来还进入到非互联网领域？

李彦宏：专注是相对的，当你是十几个人的公司的时候，你能做的事情确实必须是非常非常窄的一个面，把它做扎实。但是当企业体量大到一定地步的时候，你要做的事情其实就变大了。从百度这样体量的公司来说，我仍然认为我们是最专注的，而且不管我们是做金融也好，保险也好，还是其他的理财产品，我都是希望用生态的方法，我们只是投资占一个小股，让大家都去挣钱，让更多的人为这件事去出力，把它做好，我们做我们能做的。我们提供的东西，我们的大数据能力、云计算能力、用户的资源，我们把它提供出去，真正专业的金融的东西还是让做金融的人来做。即使是对于少数我们自己做的产品，比如说我们也做贷款，但是我们只做教育贷款这一件事，这件事我希望把它做深，真正搞清楚去读新东方、去学汽车修理的人，他们到底心理是怎样的，我们应该用什么样的利率、应该给他什么样的条件去贷款，我们做一件事情，就是很深地扎下去做透了，然后再想着向周边去扩展。

“柳李互换角色” 李彦宏称退休后想建“世界最大植物园”

主持人：最后做个小游戏，其实我知道，两位企业领袖无论是公开场合还是私下场合是第一次对话，是这样吗？

柳传志：我们俩经常对话的，我们都是中关村企业。

主持人：我得到错误的信息了。没关系，这个游戏还可以进行，游戏的过程要认真，游戏的结果不必太认真。过程认真就是希望我们认真投入，我们玩个互换游戏。刚才我讲到了，一个41年的企业，一个15年的新兴企业；一个71岁的企业领袖，一个47岁的企业领袖，我们玩一个互换游戏，稍微互换一下身份，先李彦宏师兄开始吧，如果说你现在执掌联想，你是一位71岁的企业领袖，你会怎么做，你个人会有什么举措？

李彦宏：其实我是很想像柳总一样培养出一个好的接班人，这样自己会慢慢变得越来越轻松。

主持人：你会退休吗？

李彦宏：我还有很多工作以外的爱好，也希望能花一些时间来做。比如我想建一个世界上最大的植物园，就在北京，把各种各样的北京现在没有的植物都引进过来，甚至做一些杂交产生一些新的植物。比如说像山茶花，中国其实没多少品种，但是美国有上千种的山茶花，各种各样的颜色，不同季节开，非常有意思。但是现在工作太忙了，不可能去做这些事，我希望有一天能够有一点自己的空闲时间，做一点跟百度没有那么强关联的事情。

主持人：刚才柳总也提到联想集团面临的挑战和压力，如果你来执掌联想，会有什么做法和建议呢？

李彦宏：首先得是学习，我觉得对于任何企业都有独特的地方，有它的优势，也有弱的地方，因为我没花精力想这件事，所以我现在肯定提不出来正确的解决方案。但是从方法论的角度来说，首先要学习，首先要把它当做自己的东西，首先你要比任何其他人更加care这件事。其实我们在做企业的很多时候，包括我刚才讲觉得现在遇到的槛儿是最难过的一个，在别人看来你的企业已经很大了，已经很安全了，但是我们自己作为企业的领导人总是没有这种安全感。好像自己的孩子得个感冒都觉得是很严重的问题，别人的孩子得了肺炎你也觉得去医院看看就好了一样。所以当你有足够深的感情的时候，才能真正做好，因为你太在乎这件事了。

主持人：我把答案看作是负责任的答案，那么柳总回到47岁，执掌现代的互联网企业呢？

柳传志：你的游戏本身对我，71岁变成47岁，我想是非常大的快乐，你非要把李彦宏变成71岁，那是残忍嘛！

主持人：那就遥想一下嘛！

柳传志：我如果能够像李彦宏这个年龄，又这么帅，那我就要想办法把事做的更大，把生活调理的更加有节奏。因为当年的时候确实是没经验，所以就玩命的干活，也给后来带来了很多的麻烦，今天如果再有那个状况，我可能心里会有数得多，生活会更有节奏一些，仅此而已。

主持人：前一段我知道您身体不是很舒服，现在怎么样了？

柳传志：挺好，挺好。（掌声）其实好不好，人就是一个乐观，你说活多大岁数叫大，活100岁，活120岁不就那么回事嘛，所以我对生命的质量还是看得比较重的，尽量让自己生活得愉快！

主持人：谢谢柳总，也祝福您。今天我们在这里讨论的是改变，其实从哲学角度来讲，动是永恒的，静是相对的，变化是永恒的，不变是相对的，所以我们在这儿讨论变化、改变，是懂得将来怎么去应对，分享过去的经验对未来进行展望，我们再次祝两位嘉宾永葆青春基业常青！谢谢！

以下为李彦宏个人演讲实录：

首先还是祝贺《中国企业家》杂志成立30周年。30年，对于中国的市场经济来说，对于中国的企业来说，都是相当漫长的时期。和百度相比，百度总共就15年的历史，如果把30年当做一个比赛的话，百度只是参加了下半场的比赛。无论是从企业自身的变化，还是市场环境的变化来看，这30年来，整个中国都一直处在一个快速变化的过程之中。30年前的企业和今天的企业是非常不一样的，我们所面临的环境也是有着天翻地覆的差别。

五年后团购公司会一家不剩

昨天我在车里没事的时候听百度新闻，安卓版的百度新闻现在是可以听的。其中有一条新闻讲到，今年大概有500家VC融到了资，就是说今年的风险投资就有500家。假设一个风险投资投10家的话，也会有5000家创业公司在风险投资的支持下能够做起来，这还不算很多很多的天使投资。这样的环境，不要说30年前，15年前百度创立的时候，甚至10年前、5年前，我觉得我们都是无法想象的。这么多的资金涌入到中国的市场中，这是和之前很不一样的。我也看到，最近讲创业是非常热的，很多很多人都去创业。今天我们的主题也是“创力量”，再看我们的国家政策，是八个字——“大众创业、万众创新”。在过去很多年，我们听了很多创业故事，也分享了很多创业经验，创业者在讲，VC在讲，各种各样的投资人都在讲，可是，讲创新的人却不是很多。但我们都知道，在这样一个快速变化的环境当中，一个企业如果没有创新，很快就会死了。所以我更关注的是创新。

我们以团购为例。5年前，中国市场上大概有5000家团购公司，今天，只剩下一两家、两三家。我相信5年以后，会一家都不剩，会变成0家，因为商业模式在发生改变，市场环境在发生改变，以后这样的一个模式就不会存在了。所以当我们收购糯米之后，其实有过一次讨论，就是说要不要改一个名字。因为大家都知道，百度产品的名字其实都很直白的，百度新闻、百度音乐、百度视频、百度百科。当时我就说，干脆改叫“百度团购”好了。我们的团队就反对，说糯米还有有相当大的一批忠诚用户，我们最好不要改这个名字，就叫做百度糯米吧！其实今天回来看，幸亏没有改名字。因为团购这个模式已经过时了，但是糯米这个品牌正在被越来越多的人所接受。

“先试先行” 中国政府很有创新能力

这样的变化其实是一个常态，不仅仅发生在互联网和移动领域，整个中国这几十年的高速成长其实也一直是伴随着变化的。有时候我也在思考一些更加宏观的问题，比如为什么中国从1978年改革开放到现在，三、四十年间一直能保持着这样一个高速的成长？这背后的逻辑，中国的基因，以及中国的文化在里面起了什么样的作用？

这里有非常重要的一点是中国有、而国外没有的，但这是好的东西，我把它叫做“先行先试”。有时候我们讲中国企业缺乏创新能力、中国都是一些山寨产品，但是如果我们看政府的话，中国政府是一个很有创新能力的政府，他总在讲“先行先试”。政策不允许？好，我可以批一块地，先尝试；没有相关的法律法规？你可以先做着，我们慢慢再研究。这样的理念在美国是没有的。

去年我在苹果和他们进行交流的时候，我问Tim Cook说你们苹果的大厦什么时候能修好，他说可能要2017年。他们已经造了好多好多年了，但是因为美国有各种各样的规章制度都必须要一步一步地去审核、批准，所以动作很慢。在中国，我们建一个楼一两年就建起来了，而且很漂亮、质量也很好。

所以在“先行先试”这一理念上，政府是有创新的。但是中国企业过去的创新多多少少是有一些被动的，是因为环境在变化、在大量淘汰那些不创新的企业，你要是想生存下来，就必须要不断地创新。未来我当然希望我们的企业和企业家能够更加主动地去想着创新的事，这样被淘汰的概率也会变小一些。

企业家的使命是去做更有创新性的事情

当然，我们经过这几十年的发展，确实出现了一批非常优秀、非常成功的企业，我们这些企业也积累了一些资金。这和当年柳总创业肯定不太一样，那时国家一穷二白，也没有什么有实力的企业，和今天不一样。今天的企业积累了相当多的资金，这些资金可以用来做什么？其实也是我在经常思考的问题。当然，不仅是企业的资金，企业家也积累了一定的资金，这两种资金又是不一样的。从创新来讲，企业的资金去做创新，必须和企业的使命相吻合，因为他有他的投资人、股东，所以在做事情时一定要符合这些人的利益才行。

所以对于百度来说，比如我们在人工智能方面积累了多年的技术，但是在百度范围内，公司所做的创新还是必须和我们的业务有直接的关联才能做。比如说，若干年后我们的地图可能不是像现在这样精确到十几米的定位，将来需要精确到几厘米的定位，这是需要有大量的创新，需要很多的技术积累，也需要一定的资金实力才能做的。再比如说过去的电脑，台式机是摆在桌面上的一个东西，后来我们发现其实手机也是一个电脑，是拿在手里的电脑，那么将来的汽车其实本质上也会变成一个电脑，只是它的外壳变成一个有轮子、可以跑的东西，但它核心的东西还是一个电脑。或者再讲的直白一些，未来的无人驾驶汽车这些是可以通过百度的力量、通过公司的力量，通过我们积累的资金和技术去做的。但是也有一些东西和公司的关系没有那么强，所以这个时候我们有可能需要企业家自己的力量，企业家自己的实力，去做一些更加大胆的、更加高风险的，或者说短期内看不到回报的事情，比如说生命科学就是我感兴趣的领域，这里面很多很多研究可能短时期没有回报。

最近我在资助一个癌症方面的研究，因为我觉得癌症是跟人的基因有关系的，但是目前我们已知的基因导致的疾病，都是单基因导致的疾病，某一个基因导致了什么什么病发生，这样的病都是罕见病。大多数的疾病应该是多基因导致的，是多个基因的组合导致了某一个病的发生。那么怎么样搞清楚哪一种癌症是由哪些个基因的组合导致的，这个短期内不会有任何商业回报，所以需要用企业家个人的资金去进行研究、进行突破、进行创新。比如说中医，过去我们看到西医其实不相信中医的，非常看不上。而中医又在试图去跟西医那些擅长的领域去竞争，就是已经发生病了，我怎么去治疗这样的疾病。其实我的理解，中医更多的是一个养生方法，是你长期的生活习惯导致了后来的健康的身体，但是这些东西不为外界接受，我们怎么样用大数据的方法，怎么样用人工智能的方法，我们怎么样用现代科学可以解释的理论、系统，来解释，或者证明或者证伪中医的各种各样的理论，这些都是非常重要的。

这些也许不能在现有企业的框架内实现，但是可以通过我们这些企业家多年的积累，利用自己的资金去做一些有意思的、创新的事情，所以这也是我们这一代企业家的使命，或者说我们的可能性——过去不可能做的事情，现在可能了。当然我相信未来，再过几十年，会有更多更多的可能性，所以我期望我们每一个企业家都能站在时代的路口上，认真思考自己所肩负的使命，为自己的企业也为自己的人生做出更精彩的业绩。