莱绅通灵沈东军 | 成就员工：用思维改变行为

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作为一个创业快30年的创业老兵，我经历了从小企业不断成长起来的过程。在这个过程中，我发现企业到了一定程度后很难做大。通过仔细研究，我发现背后最重要的原因是没把组织真正做强。

中国很多企业只是大而不强，不强的根本原因在于没有建立起组织。一旦招人困难或人才流失，团队就会出现很大问题。过去企业小的时候，我冲在第一线并做具体管理。但随着店面与员工增多，没有组织保障，企业会变得非常脆弱。

马云和任正非在不同场合都说过，他们的核心竞争力不在于人才，而在于建立人才机制。

一、组织的重要性

吉姆·柯林斯在《基业长青》这本书中提到，企业家要做造钟人，而不是报时人。在中国的传统企业家中，要么是以个人为导向，要么是以产品为导向。

一个企业若以个人为导向，很容易出现问题。如果你建立以企业家为核心的组织，企业家随着年龄的增长与知识的衰退，创新力会慢慢削弱。毕竟一个人不可能一直都很强，这是有边界的。

若企业在团队中建立职业经理人这样的厉害角色，他离开团队去创业或被挖走，都是非常危险的事情。因此，以个人为导向的组织具有不可控性。

若企业以产品为导向，任何一个产品经过一个周期后，总会被超越。

因此，只有建立一个以产品为核心竞争力的组织，才能孕育出爆款人才与产品，企业才能生生不息，跨越第二曲线。

1.什么是组织？

组织，实际上是基于企业战略、企业文化而建立的规定动作与流程。

企业家要想打造一个企业，没有基于企业文化、战略和人才构建的操作模型，还不是一个真正的企业。

我们之所以离不开安卓与苹果，是因为手机真正厉害的在于其背后的操作系统。组织，就像手机的系统。

当企业家建立起组织的操作系统后，就可以招聘到好员工，可以把员工培养好，也可以孕育好产品，并通过不断迭代完成企业使命与愿景。因此，企业竞争不是产品竞争和个人竞争，而是操作系统的竞争。

企业管理中，最重要的有两件事情：调整结构和设计模型。

同样的团队，在不同的结构中是不一样的。同样是人，在农业文明与海洋文明就不一样。

农业文明的结构是以土地为基本要素，所以有土地的人是有权利的。老人家手上有土地，我们就要对他孝顺，这就是农业文明时期建立的文化。

但海洋文化是陌生人的诚信契约文化，在古希腊时期，当你有橄榄油就可以发生交换，在交换时就会遇到陌生人，从而产生契约关系。

2.改变组织结构：从金字塔型组织，到罗盘式组织

作为企业，我们需要通过物理结构决定行为。

工业革命刚发展时，整个社会组织就是传统金字塔型的低成本工业化生产，整个市场竞争不是特别激烈。这个时期诞生了像可口可乐、麦当劳、福特汽车等非常优秀的企业，它们将成本降低后大规模生产，这就是工业化的产物。

假如当时你的公司有一个非常厉害的老总，下面的人只需按标准动作做好流程，不需想太多点子。因为社会发展不是那么快，产品迭代速度也有限，这就是传统金字塔型企业组织的好处。

如今，我们已进入第三次工业革命，社会变化越来越快，消费者需求愈发多元化，甚至是先有顾客后有产品。

若权力还在最上层，企业做得越大，核心竞争力距离企业也就越来越远。这时，我们就需要打破传统金字塔型组织，构建罗盘式组织。

在传统金字塔组织中，没有顾客，也没有使命、愿景和企业文化，要的就是快速生产。这种组织架构，只适合于工业化时代。

如今的信息化时代，组织架构应该以客户为中心，离客户最近的是前台，即销售部门，任何一个企业的销售人员都是最关注客户感受的。其次是使命和愿景，这是企业领导者独特的存在价值。

比如，莱绅通灵的使命是赋能王室品位，其所有产品、客户体验，甚至礼物都是围绕该定位去做的。我们的目标消费群就是尊重王室品位，并喜爱此类产品的人。

最接近客户的，就是前台。前台之后是中台，中台分为两个中心：王室中心和赋能中心。再外一层是后台，在莱绅通灵称为飞轮中心，包括飞轮生态部（即传统的人力资源部升级）、资产增值部、法务综合部等。CEO在最外层，从最外层向内赋能全组织。

这种变革，彻底颠覆了传统的金字塔模型。对于部分管理者而言，去权力化后压力很大且无法接受这种改变。因此，在变革时我们淘汰了很多员工。

在以客户为中心的组织中，所有人都是没有权利的。客户为前台打分，前台为中台打分，中台为后台打分。最后形成以客户为中心，以销售人员围绕着客户，中台围绕销售人员，后台围绕中、前台的包围形式。

很多企业认为，即便是过去传统的金字塔型结构，也是以客户为中心。但当你设置出结构时，你的权力在最上层，并没有客户的概念和地位。所谓的以客户为中心，只是停留在口头上。而罗盘式组织架构，彻底改变了员工行为。

一旦产生打分行为，中后台的收入和前台的打分就会产生关联，这就会逼迫企业形成以客户为中心的理念与行为。作为CEO，只需看着大家的行为是否围绕客户在做，实际也并无很大权力。

从原有结构调整到新结构，我们前后花了两三年的时间。事情本身不难，难的是管理人员的思维改变。

一旦我们发生转变，就能成为真正的好组织。对于消费者而言，他可以感受到你是真心实意为他服务。对销售人员和运营部而言，他们可以真切感受到每个部门都在帮助他们。若离开这个场景，各部门间就会有自己的小算盘。

在每个季度开始时，我们都会将满意度的考核上墙，进行271排序。无论你是什么职位，有多强的能力，客户不认账就是很麻烦的事情。

因此，只有文化变革了，组织才能变革，才能带动人才变革，形成组织飞轮。

二、模型的“魔力”

1.什么是模型？

模型的好处：模型，一方面可以总结前人经验，另一方面，模型往往带有科学性、合理性、精致性，可以将多余的动作去掉。

从哲学角度看，模型是一种机械论，在规定时间做规定动作。任何一个公司都有运作模型，部门也会有模型。当模型建立后，就可以让新员工进行快速复制。

作为管理人员，他自身有义务且有需要具备能力去设计这种模型。因此，任何一个管理人员都要有“模型力”。

模型力包括两方面：第一，从0到1建立模型。比如将直播的模型画出来，在此基础上不断提高。第二，在设计过程中，管理人员也需要有不断学习和优化模型的能力。

2.模型思维的两种理论

大部分员工为组织做贡献，都需要在模型的流程上做优化。实际上就是将这一条从KPI中拿出来，形成对员工基本素质的考核。这样，员工不仅可以在绩效上为企业做贡献，还会在模型上做创新与优化，不断让工作规范化。

机械论，就是将工作结构框架化，即在规定时间做标准动作。但机械论也有一定的局限性，因为市场在不断变化的同时，会导致竞争对手不断变化，每个人都会发生变化。

因此，我们还需加上达尔文的进化论，在小步迭代中不断反求诸己、不断复盘并横向学习。同时，我们还需要看社会发生了什么，学习最新事物，并将其加入到流程中，优化我们的原有模型。

在这两种理论中，我们需要叠加使用。机械论是骨架兜底红线，进化论是神经创新拓展。这样，组织就会往越来越好的方向发展。

任正非提到“先僵化、后优化、再固化”，僵化是机械论，优化是进化论，固化又运用到机械论。通过这个过程，会让系统越来越完善。

三、如何发现标杆员工？

在企业成长过程中，员工业绩不好时，我们不应该将精力放在领导层的优化上，而是应该去找标杆员工。

因此，我们需要有意识地发现有破局力的员工，即亮点员工。我们不用去追求这些亮点员工有多完美，哪怕只比大多数人好半步，也要让他展示。

寻找亮点员工的理念就是小步迭代，用亮点点亮亮点。哪怕他们只有半点突破，我们都需向其学习。这样，整个组织就会往前进步。

当别人追上亮点员工时，我们就需要再去找到下一个亮点员工。这时，其他员工就会觉得周围的人都能做到，自己也要努力赶上。

因此，我们需要注意两个步骤。

第一，让亮点员工自己来说话。同时，我们需要给其足够的尊重，并让其做经验分享。

第二，找到亮点员工背后的关键行为。任何一个走在别人前面的员工，一定是持续做了关键行为。我们通过对关键行为的分析找到关键要素，并将其放在整个组织中进行横向学习。这样，组织内就会形成非常强的相互学习的作风。

大部分企业都会选择向外学习，但对员工而言说服力不够。只有在团队中选择标杆员工，让其他员工向其学习，才会形成小步迭代、亮点点亮亮点的过程。星星之火，形成燎原之势。

四、打造一个学习型组织

1.集体学习

这几年，我将很多精力都花费在员工培训上。早几年，我与其他企业家一样都是自己出去学习，学完后给公司做变革并教大家。实际上，这样的效果非常不好。

往往企业家在外学习后，就像爬到30层的高楼后可以看到外面的世界，但是你的员工看不到，你所说的内容他不相信。因此，我们必须集体学习。

在集体学习上，我们做得比其他企业更极致。一方面，我带领高管团队集体外出学习，看别人都是怎么做的，从而反思我们是否该这么做。这时，员工的同理心极强，感同身受后会发自内心觉得应该变革。

另一方面，我自己也会在企业中有非常多的学习。原来我们都是通过文件、政策、会议去传递信息，这个过程导致信息衰减的非常厉害。而且，管理团队会有意识地夹杂私货，或回避对其不利的信息。

因此，每隔半个月，我都会写篇文章发布出去。我的第一读者是员工，我写的内容都是来自真问题与真解决方案。这样，就可以减轻信息衰减度。

但让员工看文章，会存在两个问题：首先，现在的人阅读习惯已经很难专注阅读3000~4000字的文章；其次，员工看完也就过去了，无法抓取其中的精髓。

在我很小的时候，经常被《道德经》、《论语》等古代典籍所影响。我发现很多的知识，并不需要长篇大论，而是将其变成几十个字的格言就很有用。

在公司，我们不强求员工学习，而是让他们自愿去学。慢慢地，大多数员工发现了学习的益处，不仅提高了收入，还提升了智力。当然，在这个过程中仍有部分员工是痛苦并有压力的。

2.真心帮助员工成长

作为企业管理者，我们应该帮助员工成长。我时常去店里看这些学历不高的营业员，并与他们沟通。

我会让他们思考，若公司做不好或者他年纪大了、退休了，只要掌握一些通用的知识，他就能打开认知的新世界，帮助自身得到成长，既可以用在工作上，也可以用在子女教育和生活上。

我们需要让员工感受到我们是真心想帮助他们成长。

3.从同事关系到同学关系

在莱绅通灵的培训体系中，我们还开设了小私塾班，叫东塾堂。每个班20人，有意识地汇集了公司不同职级不同部门的人员。通过古希腊哲学、心理学、逻辑学等学科，大家从不同视角进行探讨研究，这样，大家就从同事关系变成了同学关系。

在这里，大家谈论的不是具体的工作，而是谈论企业政策与困惑。当大家像同学一样相互交流时，员工之间的关系会更加融洽。

只有大家在一起学习，效率才最高。这样，员工也能知道创始人思考的底层逻辑，并对创始人有更深层次的理解。

4.让员工爱上学习

其实，有很多员工在他的生活圈里是没有影响力的。但经过培训的员工，就会发展成小意见领袖。这时，他就能慢慢地感受到学习是件快乐、良性的事情，从而喜欢学习。

知识，一共分为三类。第一类叫做信息类知识。比如鲁迅是哪一年出生的？这些知识可以通过百度、谷歌查到。

第二类叫做方法类知识。这一类知识随着科技和理论的进步，也会被不断迭代。比如市场营销4p理论，到了互联网时代会被其他知识取代。

第三类叫做元认知，这是一种真正的智慧。它是这些知识背后的知识。比如哲学、认知心理学、逻辑学、博弈学等。这些知识不仅可以用在工作上，还能用在生活的方方面面。这就是所有知识最底层的逻辑。

当我们将一些逻辑性的知识传递给员工，员工是非常欢迎的。员工可以不看金句格言，不学习，但将来失业或者工作被机器人替代，他将无所事事，吃亏的是他自己。当员工真正明白这个逻辑，他就会拥抱学习。

在学习过程中，我们还需要关注员工的学习体验，让其游戏化、轻松快乐地学习。

五、飞轮生态部和组织妈妈

1.飞轮生态部

在我们企业，每个部门的名字都能反映其岗位的使命。企业要有使命，每个部门也要有使命，即部门存在的根本理由是什么。

传统企业中会有人力资源部，而我们将其叫做飞轮生态部。在飞轮生态部中，传统的人力资源是其中的一个小组织。我们认为，整个企业应该在组织上形成飞轮。

推动组织发展最重要的要素之一，是企业文化。作为企业，应该建立“相互学习”的企业文化。

同样一个人在不同国家的行为一定是不一样的。中国人面对新冠疫情的防疫态度与欧洲人是完全不同的。这其实本身与人无关，而是文化和组织造就了人的不同行为。

因此，行为是组织和文化背后的产物。

从宏观上说，企业的第一推动力是文化，通过文化推动组织发展，进而推动人才发展，再推动业绩发展，从而推动其收入和职位的晋升，最后强化文化发展，飞轮就转起来形成闭环了。

当我们开始构建飞轮时，需要企业家坚持和执着的精神，这时，哲学对我们的帮助就会很大。科学是可验证的理性逻辑，但哲学只有理性逻辑而无法验证，只能通过自己坚定的相信后慢慢去构建与实现，形成从无到有的过程。

但在此之前，实际上是逻辑先行的过程。在这个过程中，飞轮一旦转起来，我们做任何事情都会比较容易，唯有起步是艰难的。因此，我们需要淘汰那些抵抗、不相信的员工，找到愿意相信的亮点员工，再去带动他们。其实，大部分员工都处于观望状态，只有让他们真正看到这件事对他们有所帮助，他们才会加入其中。

当企业文化建立后，企业在招人时，就可以选择与企业文化贴切的人。

当员工需要晋升时，需要考核文化实践。无论员工的业绩多么好，只要文化不能相融，就不能用他。

人才，实际上是一个组织和文化的背景。这时，留下的员工都是相信你的。所以，看似我们在人力资源上发力较小，实际我们是在源头上解决问题。

在我们还未进行组织建设时，每到过年都会担心新一年的员工流失问题，但现在我们没有这种担忧，最优秀的员工反而是最忠诚的。

2.组织妈妈

这个飞轮不仅要用在公司的层级上，还得落实到每个部门中。因此，就出现了“组织妈妈”的角色。组织妈妈的真正名字叫做“关键行动与成就官”。

① 成就官

我们企业的核心理念是“成就员工，帮助员工成长”。不能只是光表扬员工，没有批评。因此，我们设置了“271”排序。

通过“271”排序，我们会给予员工及时反馈，即告诉他目前处于“2”“7”“1”中的哪个状态。若有些员工处于最底部的状态，我们不会辞退，反而帮助他成长与改进。

因此，组织妈妈的非常重要的职能就是帮助员工提升。当你的核心观点是帮助员工成长而不是淘汰他时，员工内心会拥抱“271”，至少不会特别抵触。

② 关键行动

传统的组织是以部门负责人为主，这样的组织弊大于利。从实际上来说，作为部门负责人，既要管理业务，又需要做组织的工作，压力巨大。因此，我们设置了组织妈妈，主要进行组织飞轮推动和公司关键会议、企业关键文化、关键心智模式、战略落地、绩效制定等关键动作。

这样，对于部门负责人而言，就有一个内当家了，可以提醒他何时需要完成何事。同时，这也能帮助部门负责人提升业绩，让部门良性的向前发展。

这样，组织妈妈就可以推动整个组织的发展，让组织工作落到实处。在这个过程中，即便偶尔有部门负责人离职了，只要组织妈妈在这里，还是可以将工作运转起来的。

当有新的部门负责人进来时，组织妈妈会协助部门负责人一起讨论工作，这对组织也是健康的。

组织妈妈有点像阿里的政委或HRBP，但其着力点不在HR的工作上，而是在部门中建立小飞轮，通过关键行动驱动整个组织发展。

六、领导力的修炼

1.领导力的四项修炼

大部分企业很注重管理，但却不注重领导力。

市场上有很多关于领导力的书籍，但对于中小型企业而言，很难用起来。比如杰克·韦尔奇的观点是挑选有激情的人，柯林斯的观点是领导一定要有内涵、谦逊等品格。他们所指的领导力都是关于企业家层面的。

但事实上，企业中的每个人都应该具备领导力。而作为企业管理者，领导力应简单化、结构化，最好傻瓜化。

第一，管理好自己。

很多人会天然觉得自己是个领导者，自己就要去领导别人。而德鲁克说，管理者首先要管理好自己，自己才是最应该被领导的人。

很多时候，领导者会成为管理者或推动者。但事实上，领导者应该是感召者。你希望员工爱学习，你应该自己先去努力学习；你希望员工要有使命，你自己就得成为有使命的人；你希望员工有行动力，你自己就要有行动力。因此，领导者应先领导好自己。

第二，和员工探寻使命。

虽然使命非常崇高，且与我们有一定的距离，但在某种程度上它是人生的能量管理。我们应该将人生建立在一个方向上，这个方向应该遵循以下这三个原则。

① 对客户有价值且自己擅长

比如莱绅通灵的使命是赋能王室品位，这和我们拥有王室品牌有很大关系。

② 每个人不该只有一个使命

其实，任何一个企业都有使命。但每个人不该只有一个使命。若你没有使命，你就无法对你人生的能量进行管理。因此，作为领导者，应该明白组织和企业的使命，以及团队和自己的使命，同时也需要和员工探讨他的使命。

③ 只有达成使命，才可能达成愿景

从传统意义上看，企业会用KPI计算员工绩效，但若员工有了自己的使命后，他会与自己有约定，且投入度更高。这时，领导就是在帮助他实现他的使命。

如果企业家暂时还没有谈使命话题的能力，不妨与员工谈谈他的职业规划。

第三，培养习惯。曾经，我们只注重培养员工的工作方法，这固然重要，但培养其思维习惯或心智会相对更稳定。

第四，及时反馈。很多领导在工作中不愿做负面反馈或反馈速度过慢。这其中最主要的原因是，员工做得好和不好都很难对话。

人是趋利避害的动物。当下属没有做好这件事，是很难说出口的，但作为管理者必须要说。因为你不说，别人就不知道。如果你是发自内心帮助别人成长的，即使说了，员工也是能接受的。否则到最后，KPI成绩或271排序出来，员工以为是惊喜，实则是惊吓。

当员工做得好时，有些领导也不愿意反馈，并认为只要加点钱即可。其实人这种动物，还是脱离不了最基本的动物本能——奖励。若领导及时给员工提供真诚的奖励与反馈，利是大于弊的。

及时反馈是管理者的基本职责，也是其应做的最重要的事情。

就像打篮球，每次投篮时，若有人告诉你技巧，你肯定会在慢慢纠正过程中有所提升。我相信，只要领导者将这四点做好，员工一定会越来越好。

在带领团队的过程中，领导者应本着利他之心。因为你所有的动作都不是简单地为了达成绩效，而是帮助员工成长。当这成为真诚的事情，员工是能体会到的。

2.周报和日报

管理者不仅需要写周报，还得写日报。

周报和日报背后其实有个底层逻辑，即大部分人的工作实际上是在下意识的工作，即按照丹尼尔·卡尼曼所说的思考，分为系统一和系统二。人的90%时间是在做系统一的下意识工作，即根本无需太多思考的动物脑工作。

但人一天工作8小时都是处于劳动中，若每天能花10分钟时间做理性思考，总结今天的工作哪些做对了、哪些做错了，将其写下来并分享给别人，是很有必要的。

我会告诉我的员工，写不写周报都无所谓，并且你写出来的内容别人也不一定想看，但你应该花费些时间去想你今天做的事情是否正确，有无反省之处或是否学到某个知识。当我们将这种背后的逻辑告知员工时，大部分员工都是能坚持且越写越好。

3.有限游戏和无限游戏

《有限与无限的游戏》这本书是1987年美国哲学家詹姆斯·卡斯写的书。这本书的核心思想是，世界上有两种游戏：一类是有限游戏，一类是无限游戏。

所谓有限游戏，是指这个世界是有时间限定的，且有一定标准的人才能进入到其中。有限游戏追求以赢为导向。

无限游戏并不是追求赢，而是追求发展。无限游戏就是要让游戏不断进行下去。

在工作中，我们追求的究竟是钱还是什么？当我们做到100亿销售额时，再去和马云、任正非比，会发现自己很可怜。但若我们将工作和事业当作是一场无限游戏，我们就会变得更加轻松、坦然。

同时，我们要和员工建立无限游戏。无论你将谁换了，你还是要和员工打交道。与其和员工变成有限游戏，不如先变成无限游戏，相互帮助、成长。在这个过程实现自我价值。

七、结语

未来，红利会越来越少，所有的企业需要专注修炼内功，并有长期主义，踏踏实实地做好每一件事。

同时，我们要回归组织建设，关注人。管理工作看似很神奇，实际是有规律可循的。只要我们去坚持，管理和组织建设永远是蓝海。虽然不能大富大贵，但会活得越来越好。

我相信，坚持做本分的事情，并拥抱管理，成就员工，这是我们永远需要做的事情。