分众传媒江南春:危机即战机,是非即成败,分化即进化

2020-02-29 14:30:32

近日,在高榕资本榕汇《穿越危机》线上沙龙上,分众传媒创始人兼董事长江南春,通过线上视频会议,与高榕超180位投资企业CEO、高管、合作伙伴,分享了在亲历03年非典、08年金融危机和新冠疫情3次危机后的思考。分众传媒江南春提炼了3点认知——危机即战机,是非即成败,分化即进化。

以下为江南春的分享实录:

我是高榕最早的LP之一,很高兴看到今天高榕投资的企业,代表了中国非常多新兴行业的崛起;分众2003年创业,17年过去了,我们也看到在座各位更加优秀的创业者,正在各行业中开创新的传奇。

今天讨论新冠疫情,我们看到湖北以外地区疫情已经得到了有效的控制,预计3月2号一周,写字楼的复苏率会超过70%;到3月9号一周,预计90%的人都已经上班了。

当下的节点,我们要思考如何避免疫情之后的“次生灾害”——即“经济疫情”。本次疫情会导致很多企业的业绩出现大幅下滑、现金流日益紧张、大面积亏损出现。一定会有人“跳楼杀价”,没有最低,只有更低。

但我认为新冠带来的“经济疫情”是短期的。分众是中国经济、也是中国创业公司的晴雨表,目前看3月2号左右分众的挂刊率已达到了70%,4月的广告一定会是爆满的。我判断4月中国消费市场将全面回档,五一会成为新的“春节档”、史上最强“五一档”。电影、商场、旅游等等,在五一会迎来迅速回暖和全面复苏。

面对危机,创业者应该如何思考和行动?我分别从03年非典、08年金融危机和此次新冠疫情危机中,梳理了3点启示。

危机带来的三大启示

危机即战机,是非即成败,分化即进化

1、危机即战机

分众是在非典中诞生的。2003年1月,我投入5000万做分众,到了2、3月份,非典就来了。很多人劝我要收缩、管好现金流,但我还是把钱全打下去了。

因为我看到了一个重大的机会,并坚信它一定会成功。当时中国迎来一个巨大的变化——城市化。城市化的一个重要基础设施是什么?是电梯。我非常激动地发现这是一个巨大的机会,我要做一个全世界都没人做过的电梯媒体,一定会成为影响城市主流人群的基础设施。

SARS来了之后,我要停下来吗?我说不停下来,我要把它全铺好。而且在SARS期间,大家都应对无暇,商业楼也很好谈。等到6月份SARS过去的时候,我把楼全铺好了,包括最顶级的商业写字楼。这个时候再有人想跟进,楼已经没了,这是我的反方向思考。

我最怕的不是SARS,最怕的是我在铺下这几栋楼的时候,旁边就有人铺另外一些楼。我们这个模式没有什么壁垒,别人能不能干?也能干。唯一的问题是,你抢占了一个时间窗口,把阵地全部拿下,还把阵地签了5年独家,别人就没法玩了。

我觉得所有的创业者要足够乐观,实际上创业就是勇者胜,有雄心和行动的人胜出。中国最有趣的朝代是宋朝,当时GDP占全世界的1/3,却被金国这么小的一个国家打得遍体鳞伤。这个世界不断证明勇者胜。

当有足够的雄心,有足够的勇气,会发现机遇无穷。心有多大能量,你就能干多大的事业。

所以非典我最大的总结就是危机即战机,在别人收缩的时候,我们放手去干。关键是不要有脆弱的心理。

很多人越怕什么,越来什么;你越想一定会做成,你就能做成。

最近有同事说疫情之后,广告业会怎么怎么样。我只说了一句话,你有杂念了。你心里觉得会出现什么问题,任务会完不成;一旦有这个杂念,你一定完不成。所以我说你退下去吧,我们不需要有杂念的人,我们需要“我一定会成”的那些人。

2、是非即成败

2008年分众也经历了一次大危机,分众的市值从86亿美金一路跌到6亿美金。很多人说“腰斩”,我是被“纵向垂直斩”过的人,8没了,只剩下后面的6亿美金。这个我都经历过,我觉得还有什么可怕的呢?

分众2005年在纳斯达克已经是一家市值三四十亿美金的公司。有一次,全球最大的基金公司老板来中国访问,他持有很多中概股。我问了他一个问题,为什么百度是100倍的PE,而我们是25倍呢?

他告诉我:你不够sexy,不够性感。分众占了中国很多的楼宇,但物理空间是有限的,未来你怎么发展?而百度是一家互联网企业,有无限想象空间。

我回去之后备受打击,当天晚上怎么也睡不着。我本人是一个广告学专家,我想这说明我们的广告语错了,说自己是“中国最大的生活圈媒体”不对了。当天晚上我写了一个句子,要重新定义分众,叫“中国最大的数字化媒体集团(China largest digital media group)”。写完了我很兴奋,当时的谷歌、微软,也都在买数字化媒体。

而分众就是一家数字化媒体公司,我可以在资本上讲出个新的故事。讲完之后人家觉得你只有数字化户外媒体,所以我就收购了好耶,收购了一堆互联网广告公司和手机广告公司。都买来了之后,我拼了一个故事,有没有效?有效,市值从三四十亿美金一路炒到了07年末的86亿美金。十几年前86亿美金,我占超过10%的股份。

但灾难接踵而至。先是央视“3·15”报道了分众旗下公司给用户发垃圾短信广告,只能把它砍掉,市值跌了十几亿美金。5·12大地震,全国默哀,那时候我们没有远程控制,必须全部关机。业绩跟市场预计差了很大一截,所以我们又跌了十几亿美金。

好不容易到奥运会的时候,雷曼兄弟倒闭了,客户纷纷取消订单。那个季度我们只赚了5000万美金,而且我们很多收购的公司,人都走了,就没有了价值存留,最终股价暴跌到只有6亿美金。

回过头看,我们为了给资本市场讲一个故事,为了把PE炒高,为了自己卖股票,后果是什么股票也没卖出去。为什么?我后来总结,是非即成败。因为我内心错了,心走偏了。这个时候你会发现,当你心不正的时候,这个世界是不会顺着你的思路走的,最后的结果是你一个人承担的。

很多时候,人生的痛苦是什么?是短期得失和是非之间的比较。短期看我炒高股票有错吗,我讲一个资本故事有错吗?都没错,这个叫短期得失。但是从是非角度对不对?不对。

世界的原理就是作用力与反作用,你做什么世界就回给你什么。你做“是”的事情就成,做“非”的事情就败。建议大家不要从短期角度去思考,要用长期主义看问题。只问是非,不问得失。

3、分化即进化

此次新冠疫情结束之后,企业会两极分化。

首先,各领域头部企业会迎来巨大机会。最近我们和很多头部企业开电话会议,有雄心的企业家都觉得机会来了,他们在用力踩油门,绝对不是踩刹车。第一集团军甩开第二集团军的机会到了。

分众的思路也是一样,不仅不收缩,还多给一些预算,要把原本80%的屏幕数字化率提升到100%,这次疫情让我下定了决心。而且我们还要加大楼宇的扩张,要把市场份额从80%做到90%。我们现金充足,头部企业这时候要做的是清扫战场。

第二,对于二线企业来说,要看你是否有差异化价值,以及疫情之后市场趋势的转变对你的差异化价值是否有利。如果是肯定的,疫情之后也是弯道超车的重大战机。

在本次疫情中有些企业的流量涨了,例如在线教育、在线医疗、在线买菜等,我认为这是品类机会。要思考如何利用好关注度,把一次品类机会变成一次品牌机会。因为所有人的机会不是机会,所有人的危机不是危机。你需要通过一次品类机会,在消费者心中建立认知,从而变成一个品牌机会。例如,疫情之后,消费者大脑中能想到买菜就找叮咚买菜,就是把品类机会做成品牌机会了。

我还说疫情之后,很多中小企业会死掉,很多中小企业听了心凉凉。但没有差异化价值的小企业,本来就会退出市场,疫情只是加速了优胜劣汰的过程。大家经常说扶植中小企业,但真正能够扶植的必须是有差异化价值的企业。只要你有足够的价值,资本一定会发现你,会支持你们在一个弯道超车的时间点冲上去。

所以我个人不认同要守住现金流,守住现金流也是慢慢死去。守得住、守不住现金流,取决于有没有真正的价值,有没有给社会解决独特的问题,有没有满足消费者未被满足的需求。如果有,就要有足够的信心去做。中国市场的规模在,需求在,疫情过后一切恢复正常。

道是人心,人心比流量更重要

此次新冠疫情带来的短期“经济疫情”结束之后,我认为中国长期的“经济疫情”还没有结束。这场长期的“经济疫情”从2018年就开始了,主要原因在于两点——人口红利的消失,流量红利的结束。

这对中国经济来说,造成的结果一方面是需求增速下降了,另一方面是流量成本上来了。这会造成“量价齐杀”,你想以价取量,其实取不到量,因为别人也在杀价。

这样的循环使得商业系统崩坏——价格不断下压,而流量成本不断上拱,中间的空间都被挤压了。我认为这是中国“经济疫情”的核心。

“经济疫情”的解药在哪?品牌化至关重要。

1、找到消费者心智开关

品牌化是什么?回顾中国改革开放40多年的历程,中国经济竞争的核心已发生改变。从最早生产端的竞争,转为渠道端的竞争,而今天中国进入生产过剩化的时代,选择权回到消费者手上,进入了消费者主权的时代。

所以品牌面临的真正竞争不是在现实世界的竞争,而是在消费者大脑中的竞争。每一个品牌必须回答一个问题——自己的差异化在哪。在白热化的竞争中,如何取得消费者的心智优势。

我去很多地方被问的最多的问题是,我们产品做得这么好,为什么卖不动呢?

很多企业家管理的重心在内部——品质、供应链、成本、渠道、组织,这些都很重要,是竞争的基础。可真正的决策在企业外部,如果没有管理好消费者的大脑,没有管理好消费者的认知,问题就大了。

所以我们说创新之外要有创新感,被感知的创新才是真正的创新。因此企业家要拥有外部思维,站在用户立场上,思考如何在用户心智中何取得优势位置。

很多人说大家都想品牌化,但品牌化很难,我们打了很多广告就是不见效。事实上,中国80%的广告是白打的,因为根本没有找到消费者的心智开关。

2、如何进行品牌定位

品牌定位成功的前提是什么?第一,明确产品优势;第二,明确与竞争对手的差异点;第三,明确用户痛点。只有这三点“三位一体”,才有可能找到一个真正正确的定位。

我经常通过三种路径找到定位:第一,逼死老板,让老板一句话说出选择你、而不选择竞争对手的理由;第二,访问销冠,销售冠军说出来的往往是对的,因为已经用销售结果证明了他的说法;第三,寻找忠实客户,观察客户在向他人推荐的时候是如何阐述理由的。

那么,如何评价你的品牌定位是否成功?有三个标准:第一,顾客认不认?第二,销售用不用?第三,对手恨不恨?例如,“怕上火喝王老吉”,顾客认、销售用,而对手肯定恨,因为把路堵死了。

在有了品牌定位之后,还需要去探测这一定位是否有足够的市场规模,是否符合市场趋势,能否与消费者形成共鸣。建立起共鸣后,啪嗒一下打开消费者心智的开关,再通过饱和攻击,在短时间内建立起品牌。

3、力出一孔,饱和攻击

品牌定位做完,需要有品牌战略陪衬,让所有资源“力出一孔”。特劳特有一个观点,并非战略决定战术,而是战术决定战略。战术是相对竞争对手找到优势位置;战略则是调动所有资源、让战术优势最大化。每个公司的资源是有限的,因此资源配置要朝着让消费者能感知到差异化这个方向努力。

所以,在先发制人、夺得消费者心智之后,还要不断加大渠道渗透率,实现与目标受众的有效触达,抓住市场的话语权。很多时候,一个差异化点提出来,很多竞争对手会来学。因此需要饱和攻击把定位固化在消费者心中。你可以有虹吸效应,成了“行业黑洞”,别人再打广告都是帮你做广告。

4、道是人心,人心比流量更重要

我特别建议大家有时间可以在疫情期间看一本书——《孙子兵法》,2500年前起步即巅峰。我对很多商业的理解都是从这本书上来的。《孙子兵法》讲了一个最重要的问题,开篇就指出,打仗不是讲计谋,是讲计算。

诸葛亮打了无数次胜仗,最后兵败五丈原,吐血身亡。为什么?无数次的小胜是不能改变根本结果的,因为你的国力无法与人抗衡。计算了一定能赢才去打,这是“先求胜而后求战”。

如何计算?《孙子兵法》开篇讲了5个字——道,天,地,将,法。 “天”是天象、天时,创业者要问问做的事和大趋势是否一致,时间窗口对不对;“地”是渠道、布局;“将”是团队;“法”是运营管理的效率和激励机制。天、地、将、法都无比重要,但中国人打仗把什么放在第一位?把道放在第一位。

什么是“道”呢?得道多助,失道寡助,得人心者得天下。道是人心。

为什么人心那么重要?大家都在讲流量,其实人心比流量更重要。毛泽东对蒋介石,2万红军对百万国军,兵力根本不在一个水平线上。而毛主席赢,最大的核心是运用了道,掌握了人心,从而改变了兵力原则。他面对中国4亿农民,写下了一句最重要的广告定位语——打土豪,分田地。4亿农民跟着我就可以改变格局,跟着我打土豪,世界都是你的了。这时他的兵力原则已经发生改变,2万红军一定打不过百万国军,但百万国军打不过4亿农民。