戴姆勒无法真正拒绝李书福

2018-03-02 10:59:06

文—段传敏战略营销观察家

新年伊始，李书福又一次让国人瞪大了眼睛。

这一次他让吉利控股成为奔驰母公司戴姆勒的最大单一股东，花费90亿美元。

这并不只是大跌眼睛的惟一缘由。更重要的是，它是在中国严控国内资本外流并导致万达这样的巨富不得不壮士断腕的大背景下发生的，而且，它的钱其实并非来自国内，而是通过海外投资公司在国际市场进行的融资而来。

如果说2010年吉利收购沃尔沃时动用的资本是以内资为主(包括几个省市的国资+国际投行)的话，那么，这次吉利“逆风”而动则更多是海外资金。也就是说，是“以夷制夷”，以外资并购世界500强公司。

还有最让人吃惊的行为，这可能创造了国内并购案例中的“第一”：此次吉利实施的并非协议并购，而是通过持股平台的不同主体方分别在二线市场直接购买然后合并出来的近10%比例，即在希望对方发行新股成为对方股东被拒绝的情况下开展的收购行为。这样的并购一方面似乎没有风险——因为戴姆勒的赢利状况良好，光分红的钱就可能超过银行利率，但另一方面此举风险巨大，因为显然吉利并不满足成为一个财务投资者(那样资本效率极低)，而是对戴姆勒和吉利集团的整合寄予较大期望。

吉利是不是疯了?与8年前收购沃尔沃时的普遍怀疑相比，人们对今天吉利的行动普遍感到自豪。的确，2009年的吉利只有不足200亿的销售规模，但敢花18亿美元通过一次蛇吞象式的并购一举进入世界500强的行列，而且经过七年的运作，2017年沃尔沃全球销量突破57万辆，利润110亿元人民币，彻底扭转了福特治下连年亏损的局面。吉利证明了自己海外并购模式的巨大成功。

现在的吉利已经今非昔比，整个吉利控股集团2017年销售额已达2700多亿元，净利润也达百亿(不算沃尔沃的上百亿)。其中吉利汽车已然成长为自主品牌的第一名，2017年增长率高达63%，进入百万汽车生产俱乐部行列。显然今天的吉利财大气粗，富有海外并购经验。未来真正考验的是李书福的沟通，在明知对方拒绝、甚至放出风排斥其进入监事会的情况下，能否坚定地落实与戴姆勒公司的合作战略。从与沃尔沃集团的合作过程看，李书福过去面对的挫折和考验远比这要巨大得多，但他都靠着“Loving you”的理念奇迹般地跨过了。

在国内千亿级企业阵营中，TCL率先发起的两起海外并购(汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务)整合失败，令其几乎命悬一线;联想并购IBM PC业务虽然提振士气，但业务波澜不惊;华为的几次美国并购接连遭遇挫折，美的近年来的并购则可圈可点，但吉利的并购最为经典也最为成功。不仅证明并购是企业业绩快速上升甚至是指数级上升的增长方式，而且并购可以成为规模企业持续快速增长的一种战略。

当然，最值得关注的是吉利创造的并购模式：

一、尊重专业。在并购沃尔沃的时候，吉利组建了一个200全球顶尖人才和机构组成的豪华全职收购团队，包括Rotschild投资银行、德勤财务顾问、富尔德律师事务所、中国海问律师事务所、瑞典Cederquist律师事务所和博然思维集团等分别担任投行、财务(税务)顾问、法律顾问和公关顾问等，同时从索菲亚中国、北汽集团、联想并购团队中挖来各方精英，几乎将所有中国重大并购的参与成员配备过来了。两年多的运作时间顾问费都是天文数字。但李书福在这方面没有扣门甚至节省。有人甚至称这个团队对于并购成功起了决定性的作用，这句话其实并不为过。一些看似细枝末节的东西往往可以成为并购成败的关键。此次收购戴姆勒股份的“整个交易本身是在完全公开、透明的环境下完成”，可见吉利是充分研究了相关法律基础上的公开市场行为。

二、理念和技术接通重于组织整合。20世纪前后海尔、TCL的并购更看重组织整合，事实证明这种发展中国家对于发达国家优秀企业的反向整合模式是不太成功的，联想虽然只是派出了杨元庆自己但也反应平平。而吉利的李书福更注重理念接通和技术共享，既尊重他们的理念和运营体系，又以商业的方式实现了技术共同研发和共享，不是一方拿走一方，而是大家一起合作在增量中分享。国内很多企业的并购往往是并购方急于显示“我比你行”，结果导致原有团队的信心丧失与抵抗。

三、再合资——合作由浅入深的模式创新。吉利与沃尔沃的合作非但没有出现“七年之痒”，反而在理念互通、技术联合研发的基础上结出了有力的硕果。去年8月，两家公司签署协议成立两家合资公司，一家是技术合资公司，通过该公司通过相互授权的方式，实现整车架构技术、高效清洁动力总成等领域的前沿技术共享与零部件联合采购。沃尔沃一次性将有关的技术知识产权(根据公开资料，包括沃尔沃的SPA平台、沃尔沃的发动机技术、吉利和沃尔沃联合开发的CMA平台)注入合资公司，减少未来的商务谈判等环节，让合作更高效。通过此举实现了对沃尔沃技术的共享。同时，成立领克合资公司，双方共同努力打造全球化高端汽车品牌，未来领克有可能借助沃尔沃的渠道出口至海外市场。这种合资模式避免了非此即彼或“你的我的”观念，一方面将沃尔沃的技术体现出价值(技术入股)，另一方面双方共同将技术应用到共同的婴儿——领克品牌上。这种阳光合作模式建立在理念一致、目标相同、公开透明的基础上，完全去除了沃尔沃对知识产权遭窃取的担忧。

四、中国市场是重要支撑点。沃尔沃的案例证明，作为全球最大的汽车市场的中国是其增长的核心引擎，也是并购真正得以成功的重要支点。在并购前，吉利就获得了成都、大庆、上海等地国资的重要支持，不但获得收购的所需资金，更获得地方政府在土地、税收等方面大力支持。2017年，沃尔沃集团实现了7%的全球增长，但仅在中国就实现了25.8%的增幅。过去，我们期待以市场换技术，许多行业和企业并不成功，未来在并购战略的催化下，这种模式有望迅速照进现实。