BAT的控制与反控制 不想失去任何机会

控制与反控制

BAT布局线下遇到的另一个难题在于——它们既无法掌控创业公司，更无法掌控盘根错节的传统线下企业

很长时间以来，多数互联网大公司都采用以产品和业务为导向的事业群管理架构，这让它们在过去几年收获颇丰。比如2013年阿里七大事业群调整为25个事业部细化产品与服务。

以产品为导向的公司架构正在失去效率，因为互联网对传统服务业的彻底改造意味着用户需求和服务才是决策公司架构的准绳。

百度今年1月进行了一次大的架构调整，将原有业务群组重新整合为三大事业群组——搜索业务群组、移动服务事业群组、新兴业务事业群组。三者的任务分别是守制、开疆、创新业务的研发。

阿里的管控模式则从公司化运作升级到集团化运作，阿里影业、阿里音乐、阿里体育、阿里健康分别拆分并独立为阿里的控股子公司。

腾讯近几年公司架构最大的变动是去年5月微信事业群的成立以及腾讯撤销了腾讯电商控股公司，实物电商打包给京东，而其中的O2O业务全部并入微信事业群。

百度组成了一个目的性和进攻性明确的架构，但“三分天下”的架构会强化公司内新老力量的势力划分，在这种情况下，李彦宏就成了唯一的准绳。“什么事情都要李彦宏决定，这是百度最大的问题。”一位百度的前高层人士告诉《财经》记者。

阿里将淘系内的相关业务和收购来的业务打包成为独立公司，这是一个明智的选择，它有些类似于新谷歌Alphabet的架构。这可以让有前景的业务获得更好更快的发展。但弊端在于容易形成诸侯割据的局面。

腾讯的挑战在于，其将O2O和微信支付全部打包进微信事业群，微信承载了太多的使命，这直接影响了微信的节奏。而直到现在，O2O还没有成为微信的核心业务。

微信在O2O时代的引导能力正被打上问号。在移动互联网时代，巨头不掌握移动入口，它的开放平台战略则无法实施。而在线下＋线上的时代，即使掌握了入口，它们也无法掌控线下。

姚劲波告诉《财经》记者，过去BAT掌握着流量分发，它们负责制定规则。而在O2O领域，定单多少取决于线下的供给能力，而并不取决于出口和入口。所以，掌握线下的人掌握主动权。

“微信对于58同城更有意义，因为作为信息分类网站，58同城不需要考虑线下供给，只要有流量就有价值。”而对于58到家，比如其中的上门洗车服务，陈小华说，“下一场雨都比BAT给我们的作用大。”

“流量的时代已经过去了。”e袋洗董事长张荣耀说，O2O公司管理者们更应该做用户满意度的闭环，而非沉浸于做生意的闭环。

今年9月，谷歌重组一家名为Alphabet的企业集团，其更清晰地将旗下盈利丰厚的搜索广告业务与其疾病治疗、机器人和无人驾驶汽车开发等新兴业务分离开来。他们并没有围绕核心优势“搜索”去布局，而是围绕“技术”这一基因去布局，这值得中国公司学习。而百度正在走向其相反的路径。

BAT布局线下遇到的另一个难题在于——它们既无法掌控创业公司，更无法掌控盘根错节的传统线下企业。

阿里53亿港元入股银泰商业一年后，除了在部分城市的银泰实现用支付宝付款外，当初所宣称的愿景多数未实现。今年6月银泰董事长沈国军离任，早期O2O团队也基本全部解散；成立两年多的菜鸟物流今日仍处在买地、建仓库、与政府谈判的阶段，当时合作的“三通一达”同床异梦，各自陆续启动了“电商仓配一体化”的发展战略，在全国各地租用和购买仓储资源。

2014年，阿里溢价100%收购文化中国，这是一笔价值62.4亿港元的并购案，完成收购近半年后，公司发布公告称，新任管理层发现财务上存在未充分计提的减值准备，并因此停牌四个月。

在外界看来，这件收购案更多实现的是财务价值而非收购整合所带来的产业链价值——阿里影业完成融资后，剥离出报表，并大幅推高阿里巴巴集团持有阿里影业股权的估值，因此带来高达247.34亿元人民币的处理收益计入。

除了布局线下、精打细算财务收益之外，BAT亦试图寻找技术的未来。

百度计划在硅谷投资3亿美元成立新的研发中心，该项目将聘用约200名员工。阿里巴巴则在今年联合富士康向日本软银旗下一家机器人公司注资145亿日元，在此之前，阿里还宣布将联手中科院研发可以改变世界的量子计算器计划。腾讯在人工智能方面几乎没有投入，但他们在2014年投资了一家位于硅谷的专注于用机器模拟人脑的人工智能技术公司。

但直到现在，除了百度今年8月发布了一款为用户提供秘书化搜索服务的机器人助理“度秘”之外，这些投资还没有看到实质的进展和可被推广的成果。

一位创业者表示，BAT更应该做的是将自己的核心能力和工具变成各个领域的基础设施，而不是想着直接去抢垂直领域的份额。“这注定会失败。”

BAT们不想失去任何机会，无论未来还是当下，但现在是它们重新审视现实的时候了。