“危““机”之道，慕思全国直播案例的现象级实践

短期而言，疫情之下的互联网成为拥有巨大流量的入口，提供了在碎片化时代一个难得的流量集中契机；中长期而言，它提供了一个历史性的变革创新的窗口。

作者 | 段传敏（战略营销观察家）

危机中有哪些“机会”？

2月初，我就写了一篇文章《疫情重压之下，企业如何化“危”为“机”？》，现在一个月过去，可以大致检视今年这节危机公开“课”的成绩了。

一个印象是：头部品牌之所以成为头部品牌，不是因为其实力强大，而是因为其提前打下的基础扎实而富有预见性，还因为其在面对危机时刻的积极进取、敢于行动敢于突破。也就是说，是因为长期以来这些企业面对变化和危机所形成的思维模式、工作习惯所奠定出的企业运营软实力。概括起来有以下几点：

一、对变化和危机保持警觉，保持积极。

二、勇于行动，立即行动，结果导向。

三、拥抱陌生，敢于创新。

四、持续变革，自我迭代，升级优势。

在我关注的部分规模企业中，以上四点中，基本能做到第一点，这也是他们能够超越许多中小企业的特点所在；但在第二点上就表现出一定程度的差异，这体现在对危机的应对方式上：有的企业成立危机小组但只是关心复工问题、捐助问题，但有的则想到帮扶经销商，有的则开始布局线上卖货。也就是说，大多企业想的都比较多，但落实到行动上则体现出一些企业的差异。因疫情而汇集的注意力窗口期只有一两个月，既是品牌塑造的机会，又是销售的黄金期，一旦丧失，无法再现。第三、四点则是根本的差异了：大多企业会有路径依赖，不愿意踏出舒适区，因此，会将危机当作一个暂时性现象，将应对视为一个短期行为，在采取的方式上则囿于流量思维，借助网红进行直播，促进销售。这当然没有错，但我注意到有企业将此视为一个自身变革的机遇，拥抱不熟悉，积极进行创新改变，从而在短期目标的基础上，伸展出更具意义的长期主义创新，即第四点，一些企业正展现出这样的追求，进行持续的自我变革迭代，从而塑造出面向未来的竞争新优势。

新冠肺炎疫情带给中国企业的冲击波是全方位的，偌大一个国家经济活动几乎陷入停滞。十多亿人只能待在家里、社区透过互联网进行交互。对很多企业而言，这几乎是灾难性的。然而，并非没有机遇：短期而言，互联网成为拥有巨大流量的入口，品牌塑造、销售甚至办公只能在线上进行，它提供了在碎片化时代一个难得的流量集中契机；中长期而言，它提供了一个历史性的变革创新的窗口，因为平常的改革经常因为意见不统一而陷入停顿或失败，但现在包括消费者、经销商在内的所有人都站到了支持企业变革升级的一边。

纵观古今中外，许多变革和革命往往是在偶然之间启动的，甚至当它发生的时候还带着诸多冒险或危机，但有识之士、优秀的企业家往往能抓住这个稍纵即逝的机会，促成一个国家、企业的重大改变。

慕思的创造与“现象级”实践

写到这里，你或许觉得我是在讲故事，摆空洞无物的观点。现在是疫情的危机时刻，怎么做？我说的情况可能发生吗？如果你这样问那就对了，我还真遇到一个这样的鲜活案例，因为事实上，上述的总结与思考就是前天（3月4日）与慕思总裁姚吉庆先生经过一个多小时在线交流后的成果。

他兴奋地分享3月1-2日刚刚结束的两场慕思全国抗疫特惠直播活动，战果是550多万人收看了直播，订单数量达10万多。

慕思并未公布10万单意味着多少收入，但按照其原来每单再捐100元给疫情灾区的承诺，在我们交流的第二天（3月5日），慕思便宣布将1033.48万元善款捐赠到湖北省慈善总会（估计销售至少在亿元以上），并感谢慕思客户的爱心付出。如此一来，加上原来捐赠的300万元现金，慕思在此次抗疫慈善行动中累计捐出1333.48万元（还有100万只口罩）。在整个泛家居制造企业中遥遥领先。

在活动结束的第3天，慕思便履行活动承诺，将1000多万元捐给湖北，感谢用户的参与和付出，再次与用户互动

当然，捐款并非本文要谈的重点，重点是慕思在面对疫情发生时的应对：

1月25日，姚吉庆与董事长王炳坤互致新春问候时谈到越来越严重的疫情，认为将对2020年一季度的经营带来巨大的冲击，一方面企业必须投身到抗疫行动中，另一方面企业很多计划必须做出调整，全面应对危机。1月27日慕思对外公布向湖北省捐款300万元，之后又捐赠100万只口罩；内部则取消每年正月十五举行的感恩老顾客活动，并对在线复工进行部署。2月2日在线复工开始，慕思团队立即策划筹备全国直播活动。前后花了30天，内部整合了21个部门，前后开了100多次线上会议……从这里，可以清晰地感受到慕思对危机的敏感和积极态度；同时在行动上坚决果敢，围绕清晰的目标勇敢行动、立即行动，真可谓“知行合一”。

如果慕思只是执行一场直播销售活动，卖的再多也只是一时之策，顶多只是执行力强罢了。因此，接下来才是划重点：

1. 在此之前，慕思在视频直播方面可谓“三无”：无多少经验，无运营账号，无直播网红。要知道，慕思寝具是中国睡眠系统的高端领导品牌，一直以来重视线下体验店运营，电商方面虽有所布局，但营收（GMV）仅占比10%左右。在这种情况下，他们定下了视频直播的计划，接着一般而言，会找大流量的平台、找人气网红加持、找专业运营机构合作以提高成功系数，而慕思却继续“拥抱陌生”，选择的直播平台并非抖音或天猫等知名平台，直播则选择自己的促销员进行培训，没有现成的粉丝，他们不与大V和机构合作。这就考验企业的创新决心和能力了，明知“三无”偏要“富贵险中求”，不选大的，只选需要的；不买现成的，偏要自己创造……厉害吧？！

2. “自主创新制造”流量。近几年，互联网行业鼓吹的流量思维满天飞，似乎有了它们的流量就一举飞天，没有它们流量加持赋能，企业就寸步难行。慕思似乎不信这个邪，适度投放广告可以，但流量要自己创造。它采用了两个步骤：一、将自己的员工和经销商员工动员起来，组成一个１万多人的全员营销大军，围绕全国4000多家门店、在全国建立了90多个群进行动员和指挥，很多员工的家属后来自发地投入到这场抗疫促销行动中；二、以创意促发社交裂变。这里有一个相当牛逼的数字：该活动后来统计的数字显示，有128万人参与转发活动，有150多万消费者自发成为慕思直播的代言人（自动生成代言海报）。也就是说，通过有效的创意和动员，其活动宣传实现10倍级的“病毒式”裂变增长，即使以每个人影响100人的传播效果测算，慕思几乎没有花费多少钱就实现触达1.28亿受众的传播效果，堪称现象级的营销案例。

3. 更值得玩味的是：A、在全国统一直播间直播的同时，全国上千名促销员也在同步与顾客进行在线沟通，也就是说不是直播员一人在“战斗”带货，而是全国在线协同；B、这不是慕思厂家专场，而是全国4000多门店共同参与的线上线下一体化，这破除了过去电商一直以来的厂商矛盾、线上线下矛盾、产品型号价格矛盾。这是一次革命性的跃进，意味着视频电商将不是过去简单的重复，而是将厂商同步带入数字化进程；C、它创造性发掘了全员营销的巨大力量，绝不只是每个人都要卖货，每个人都要带客户或每个人都转发朋友圈这么简单粗暴，而是汇入创意极强的市场活动之中担当大任，成为品牌流量引爆的一级火箭。

在我看来，这就是高级别的社群营销案例典范。社群营销的最大特点就是实现了企业与客户认知、交易、关系的一体化，在著名管理专家、华夏基石合伙人施炜教授看来，这提供了新的营销法则：认知即交易，交易即关系。只不过，慕思将社群营销支点放在第一客户（员工和经销商）上，在此基础上再与消费者发生关系；同时，该社群营销思维还将网络、社群、店面三度空间有机结合起来，相互引流、相得益彰，使顾客总流量放大，并深度影响顾客的消费价值链。社群营销是我近三四年来实践和研究社群营销的思考方向，坚信其将带来传播与营销模式的巨大变革。

在此之前，社群营销虽然逐渐成为热门词，但更多应用于微商、小微企业促销层面，慕思此举是第一次作为规模企业如此精彩、如此富有创造性地将之化为现实，令人振奋。正如营销专家菲利浦·科特勒指出的，新时代的营销需要非常重视企业和消费者的关系。这意味着营销传播不能再跟以往一样单纯对消费者进行信息灌输，而是应该更关注消费者的内心世界，通过内容创新、传播方式创新，与消费者沟通，建立情感联系，使品牌成为消费者表达自我、展示自我的载体。而社群营销则提供了将关系持久深化的理想空间。

新零售：历史大门洞开

或者，对慕思而言，其本意是在巨大的经营压力下开展一次自救式的促销活动，以提升销售、振奋士气，但对于像它这样的品牌营销高手而言，一次仓促行动的开始却在执行过程中将方案变得完整、目标变得长远。这是经营水平高低分野的关键所在。许多时候头部企业和中小企业的差距，并非规模或实力本身，而是核心团队的理念、视野、价值观和能力。也正是如此，头部品牌才成为头部品牌，未来向头部品牌集中的趋势才会不断增强。

比如姚吉庆在分享中感叹，如今才真正感受到新零售的魅力，他认为2020年才是新零售的元年。我想他得出此结论并非因为慕思是相当传统的制造企业，而是之前电商并未带给它们多大的价值，相反，慕思此番线上线下一体化、依靠自我流量池进行裂变的成功探索才真正带来巨大的思想冲击。因为，现在的电商将其经销商体系完整地融纳其中，而不是像之前双线运行，相互冲突，因而龌龊不断。

近20年来，互联网企业成功掌握了经济界的话语权，成为新经济、新思维、未来趋势的代表，而制造企业被贴上“传统”、“旧经济”的标签。的确，尽管实力强大，工业精神强悍，但制造企业一直未解决的难题是，如何与顾客展开直接的对话、互动和在线，即展开持久、高频的关系塑造。这是我曾给创维、TCL等许多企业CEO交流的过程中提出的重大思路，毕竟，利润只代表销售关系的完成，即使拥有几百上千亿，你不知道用户在哪里，没有在线化，企业的价值评估就无法实现换道的跃迁。

这需要实现企业的信息化，但过去的信息化停留在CRM的阶段，现在和未来，信息化必须与互联网接轨，实现企业运营的全部在线化，像阿里巴巴前CEO卫哲所说的四在个线：用户在线、产品在线、管理在线、员工在线。

据姚吉庆介绍，近几年慕思也一直在进行内部信息化、数字化的建设，包括CRM系统的推进，这也是它能够在短时间内实现动员和集体在线工作的基础所在。过去，很多人并未感受到数字化的紧迫性，但经此一役，整个慕思堪称一下打通了任督二脉，运营视野和思维豁然开朗。慕思的计划是，未来类似的活动要月月进行，不但全国直播，而且每个店都开始直播，全面拥抱这种新零售。

直播当然是很重要的，毕竟当前正处于一个短视频带货的红利期。但我想，慕思此次现象级案例带来的更大价值并非直播本身，而是四个结合：1.品牌流量、员工流量与裂变流量的结合；2.线上与线下携手、三度空间结合实现的一体化运营；3.用户在线、产品在线、沟通在线、关系高频的认知、交易、关系一体化的社群营销探索；4.社群营销与全员营销的结合。

这四个结合虽然对互联网企业而言大都已成常态，但它为传统企业拥抱数字经济提供了全新视角和解决方案，历史性洞开了新零售真正与传统企业同频共振的大门。因此，慕思未来的持续变革、自我迭代或者将因此升级出前所未有的竞争新优势，尽管在中型企业中，它在品牌塑造、品类创新、顾客关系管理、国际化等诸多方面的竞争力已经表现相当突出，尤其在品牌方面，在中国企业界慕思堪称是这方面的标杆。

因此，此次慕思案例带给我们的思考是：危机真的就是机会，尤其对有准备、敢于行动和创新者而言更是如此。从优秀到卓越的钥匙在哪里？在创新者的使命愿景价值观中，在他们持续创新和变化的脚步上。

教练式顾问——业绩倍增之道

段传敏，战略营销专家，横跨企业、专业、媒体三界研究人士，被誉为“实战中的研究派，研究中的实战派”，长期担任多家企业的战略营销与发展顾问。

倡导“教练式顾问——业绩倍增之道”，通过“定方向，搭班子，找路子，配资源，抓落地”等五步，围绕“定向、执行、整合”三大模块，以成果为导向，协助企业实现业绩高速增长目标。